Risques psychosociaux au travail : définition, signes et exemples

Les risques psychosociaux ne concernent pas uniquement les situations de harcèlement ou de conflit. Ils peuvent également être liés à la charge de travail, aux pratiques managériales, au manque d’autonomie ou aux transformations de l’organisation.

Pour les dirigeants, les RH, les managers et les représentants du personnel, l’enjeu est de savoir distinguer les facteurs de risque, les signaux d’alerte et leurs conséquences afin d’agir sur les situations de travail.

1. Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ?

Selon l’INRS, les risques psychosociaux recouvrent principalement trois grandes catégories de situations :

• Le stress au travail : lorsqu’une personne perçoit un déséquilibre entre ce qu’on lui demande et les ressources dont elle dispose pour y répondre.
• Les violences internes : conflits exacerbés, harcèlement moral ou sexuel, agissements violents entre personnes travaillant dans l’entreprise.
• Les violences externes : insultes, menaces ou agressions provenant de personnes extérieures à l’entreprise, comme des clients, des usagers ou des patients.

Ces situations peuvent avoir des conséquences sur la santé des salariés, mais aussi sur le fonctionnement des équipes et de l’organisation.

Il est important de distinguer ce qui expose les salariés à un risque, ce qui peut révéler une difficulté et les conséquences éventuelles sur leur santé ou leur travail.

Par exemple, une charge de travail excessive constitue un facteur de risque. Une fatigue persistante peut être un signe d’alerte. Un arrêt de travail peut être une conséquence, sans que l’on puisse en déduire automatiquement la cause.

2. Quels sont les principaux facteurs de risques psychosociaux ?

Les travaux du collège d’expertise présidé par Michel Gollac identifient six grandes familles de facteurs de risques psychosociaux.

L’intensité et le temps de travail

Charge de travail excessive, délais irréalistes, interruptions fréquentes, multiplication des urgences ou horaires difficiles.

Exemple : un manager doit assurer une importante activité de production tout en encadrant son équipe, sans disposer du temps nécessaire pour remplir ses deux missions.

Les exigences émotionnelles

Situations nécessitant de maîtriser ou de dissimuler ses émotions, confrontation à la souffrance, à l’agressivité ou à des situations humainement difficiles.

Exemple : des salariés en contact avec le public doivent gérer régulièrement des clients agressifs tout en maintenant une attitude accueillante.

Le manque d’autonomie et de marges de manœuvre

Faible possibilité de décider comment réaliser son travail, procédures trop rigides ou impossibilité d’adapter les moyens aux situations rencontrées.

Exemple : un collaborateur doit respecter des délais sans pouvoir modifier ses priorités ni obtenir les arbitrages nécessaires.

Les rapports sociaux au travail

Manque de soutien, défaut de reconnaissance, relations dégradées, management inadapté ou difficultés de coopération.

Exemple : deux services se renvoient régulièrement la responsabilité des erreurs, sans parvenir à résoudre leurs problèmes de coordination.

Les conflits de valeurs

Situations dans lesquelles les salariés ont le sentiment de ne pas pouvoir réaliser un travail conforme à leurs exigences professionnelles ou à leurs valeurs.

Exemple : un professionnel doit réduire le temps consacré à chaque usager alors qu’il estime ne plus pouvoir assurer la qualité de service attendue.

L’insécurité de la situation de travail

Incertitudes sur l’emploi, changements organisationnels insuffisamment accompagnés ou inquiétudes concernant l’évolution des métiers et des compétences.

Exemple : une transformation numérique modifie profondément les activités d’une équipe sans que les salariés disposent d’une visibilité suffisante sur leurs futures missions.

Ces six familles constituent une grille de lecture utile. Dans une même situation, plusieurs facteurs peuvent se cumuler et interagir.

3. Quels signes peuvent alerter sur la présence de RPS ?

Les risques psychosociaux ne sont pas toujours immédiatement visibles. Certains signaux peuvent toutefois attirer l’attention.

Chez les salariés

• Fatigue inhabituelle ou persistante.
• Irritabilité, anxiété ou difficultés de concentration.
• Troubles du sommeil ou plaintes concernant la santé.
• Retrait, démotivation ou perte d’engagement.
• Tensions répétées dans les relations professionnelles.

Ces manifestations ne sont pas spécifiques aux RPS et peuvent avoir différentes origines. Elles doivent donc être considérées avec prudence.

Dans le fonctionnement de l’entreprise

• Augmentation ou récurrence des absences.
• Turnover important dans une équipe ou un service.
• Multiplication des conflits et des réclamations.
• Erreurs, retards ou difficultés de coordination.
• Alertes des salariés, des managers ou des représentants du personnel.

Un indicateur n’est pas une preuve, et encore moins une explication.

Un taux d’absentéisme élevé peut avoir plusieurs origines. À l’inverse, une équipe présentant peu d’absences peut être exposée à des facteurs de risque importants.

C’est le croisement des informations et leur mise en perspective avec les situations de travail qui permet de mieux comprendre ce qui se passe.

4. Exemples de situations de risques psychosociaux au travail

Les RPS peuvent apparaître dans des contextes professionnels très différents.

Une équipe confrontée à une surcharge durable. Les départs ne sont pas remplacés, les projets se multiplient et les salariés doivent régulièrement arbitrer entre plusieurs urgences, sans disposer des ressources suffisantes.

Un salarié soumis à des consignes contradictoires. Deux responsables formulent des demandes incompatibles. Le collaborateur ne sait plus quelles priorités respecter et craint d’être mis en difficulté quelle que soit sa décision.

Un service en transformation. L’arrivée d’un nouveau logiciel modifie les méthodes de travail. Les difficultés techniques persistent, les tâches supplémentaires s’accumulent et les salariés disposent de peu de possibilités pour faire remonter les problèmes rencontrés.

Des relations professionnelles qui se dégradent. Des comportements répétés, des désaccords non traités ou un manque de soutien peuvent générer des tensions et affecter le travail quotidien.

Ces exemples montrent que les facteurs de RPS ne se limitent pas aux relations entre personnes. Ils peuvent également être liés à la façon dont le travail est organisé, prescrit et réalisé.

5. Comment interpréter les signaux d’alerte ?

Lorsqu’un ou plusieurs indicateurs attirent l’attention, la première étape consiste à chercher à comprendre ce qu’ils révèlent.

Cela suppose notamment de s’intéresser au travail réel :

• Quelles difficultés les salariés rencontrent-ils dans leur activité ?
• Quels écarts existent entre les objectifs fixés et les moyens disponibles ?
• Quelles contraintes empêchent de réaliser le travail dans de bonnes conditions ?
• Quels soutiens et quelles marges de manœuvre existent ?
• Depuis quand les difficultés sont-elles présentes et comment ont-elles évolué ?

Le recueil des différents points de vue est essentiel : salariés, managers, direction et représentants du personnel peuvent disposer d’informations complémentaires.

Il ne s’agit pas de rechercher systématiquement une cause unique, ni de présumer que toutes les difficultés sont organisationnelles. L’analyse doit permettre d’identifier les facteurs réellement présents dans la situation étudiée.

6. Que faire lorsqu’on repère des signes de RPS ?

Repérer des signaux d’alerte doit conduire à examiner la situation et à agir, sans attendre nécessairement qu’elle s’aggrave.

Selon les difficultés identifiées, plusieurs actions peuvent être envisagées :

• Recueillir les remontées des salariés et des managers.
• Examiner les conditions et l’organisation du travail.
• Associer les représentants du personnel et les acteurs de la prévention concernés.
• Ajuster la charge de travail, les priorités, les responsabilités ou les moyens lorsque cela est nécessaire.
• Traiter les situations relationnelles ou les comportements problématiques.
• Prévoir un suivi pour vérifier l’efficacité des mesures prises.

Lorsque les facteurs de risque sont difficiles à identifier, que plusieurs signaux se cumulent ou que les difficultés concernent un collectif plus large, un diagnostic RPS peut être pertinent pour approfondir l’analyse et construire un plan d’action adapté.

Les résultats doivent également alimenter l’évaluation des risques professionnels et, lorsque cela est nécessaire, la mise à jour du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP).

Certaines situations, notamment les signalements de harcèlement ou de violences, nécessitent par ailleurs une prise en charge spécifique et des mesures de protection adaptées.

Risques psychosociaux : comprendre les causes pour mieux prévenir

Les risques psychosociaux ne se résument ni à des symptômes individuels ni à des tensions relationnelles.

Pour les prévenir efficacement, il faut comprendre les situations de travail qui peuvent exposer les salariés à des risques, identifier les signaux d’alerte et agir sur les facteurs concernés.

L’enjeu n’est pas seulement de constater qu’une équipe va mal, mais de comprendre ce qui, dans son travail et son environnement professionnel, peut contribuer à cette situation.

Cette compréhension permet de définir des actions de prévention adaptées, plutôt que de se limiter au traitement des conséquences.

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Virginie Filleul

Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.

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Références : INRS, « Risques psychosociaux (RPS) » ; rapport du collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, présidé par Michel Gollac (2011) ; ressources de l'Anact sur la prévention des RPS.

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