Ça ne tourne pas rond, et vous ne savez pas encore pourquoi.
Comprendre comment votre organisation fonctionne réellement, avant de décider où agir.
Échanger sur votre situationMédiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.
Pays de la Loire et Bretagne.
Vous avez des signaux. Des départs que vous n'aviez pas anticipés. Des arrêts de travail qui se répètent. Un service qui n'avance plus. Des réunions où l'on rejoue les mêmes discussions. Des décisions prises en comité qui ne se retrouvent pas sur le terrain. Des managers qui passent leur temps à arbitrer. Des tensions entre deux services. Un projet qui ralentit sans que personne ne sache vraiment pourquoi.
Chacun a son explication. Le manager pense que l'équipe résiste. L'équipe pense que le management ne comprend pas la réalité du travail. Un service estime que l'autre ne joue pas le jeu. La direction pense à réorganiser. Certains parlent de communication. D'autres de charge, de gouvernance ou de personnes.
Et chacun peut avoir une part de raison.
Pourquoi ?
Avant de réorganiser, de changer les personnes, de multiplier les procédures ou de lancer un nouveau plan d'action, il faut comprendre ce qui produit réellement les difficultés.
C'est l'objet du diagnostic de fonctionnement.
Intervenante en prévention des risques psychosociaux, enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.
Parfois, on voit les effets avant de comprendre les causes.
Ces éléments sont des signaux, pas des diagnostics. Un départ ne dit pas pourquoi une personne part. Un arrêt de travail ne permet pas à lui seul d'en identifier la cause. Une tension entre deux services ne signifie pas nécessairement que le problème est relationnel.
L'enjeu est de ne pas confondre le signal, le symptôme et la cause.
Un même symptôme peut avoir des causes très différentes. Un projet qui n'avance pas peut être lié à des responsabilités mal définies, à plusieurs décideurs, à des priorités contradictoires, à une charge trop importante, à un arbitrage qui n'arrive pas, à une relation dégradée entre deux acteurs clés, ou à plusieurs de ces éléments à la fois.
C'est pourquoi le diagnostic ne part pas d'une explication déjà construite. Il cherche à comprendre ce qui se passe réellement et comment les différents mécanismes interagissent.
Ce que je regarde, c'est comment ça fonctionne vraiment.
Une organisation possède des organigrammes, des fiches de poste, des processus, des règles et des circuits de décision. Mais travailler suppose aussi d'arbitrer, de prioriser, de gérer les urgences, de composer avec plusieurs décideurs, de traiter les désaccords, de construire des compromis.
Les difficultés peuvent venir de l'un comme de l'autre. De ce qui est prévu, quand les rôles se chevauchent, que les procédures se contredisent ou que personne n'a tranché. De la façon dont on travaille réellement, quand les contournements deviennent la règle. Ou de l'écart entre les deux.
Et le fonctionnement réel ne concerne pas uniquement les processus. Il comprend aussi ce qui se joue entre les personnes lorsqu'elles travaillent ensemble.
Une difficulté organisationnelle peut dégrader les relations. Une relation devenue difficile peut, à son tour, compliquer le fonctionnement.
À un certain stade, les difficultés peuvent finir par s'entretenir.
Vous reconnaissez certaines de ces situations sans parvenir à identifier clairement ce qui les produit ? Échangeons sur ce que vous observez.
À la fin, vous savez sur quoi agir.
Comprendre
Une lecture du fonctionnement réel, ce qui se passe effectivement, au-delà des impressions ou des explications isolées.
Relier
Une cartographie des points de friction : ce qui bloque, ce qui le produit et ce que cela produit à son tour.
Prioriser
Des leviers hiérarchisés, distinguant ce qui se traite vite, ce qui nécessite un arbitrage, ce qui demande un travail plus structurel.
Décider
Une restitution permettant à la direction d'arbitrer avec une compréhension plus complète de la situation.
L'objectif n'est pas de produire un rapport de plus.
C'est de permettre à l'organisation de décider à partir d'une compréhension plus claire de ce qui se joue.
Comprendre permet de choisir la bonne suite.
Selon ce que le diagnostic met en évidence, certaines actions peuvent être engagées directement en interne. D'autres peuvent concerner l'organisation, le management, la gouvernance ou les relations de travail.
Lorsque les difficultés concernent la façon dont plusieurs acteurs travaillent et décident ensemble, la suite peut consister à remettre autour de la table ceux qui doivent s'accorder.
Vous savez qu'il y a un problème. Vous n'avez pas besoin de savoir exactement lequel avant de me contacter.
Une situation confuse, plusieurs explications contradictoires ou des difficultés qui s'installent constituent déjà un point de départ.
Un premier échange permet de clarifier ce que vous observez et de déterminer si un diagnostic de fonctionnement est la démarche adaptée.