Entre deux personnes
Collègues, salarié et responsable, managers
La relation s'est dégradée, le dialogue est devenu difficile ou rompu, et le travail commence à en pâtir.
Médiation de conflits au travail
Quand les relations se dégradent au point de compliquer le travail.
Échanger sur votre situationMédiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.
Pays de la Loire et Bretagne.
Accueil · Médiation
Un conflit au travail ne prend pas toujours la forme d'un affrontement ouvert. Parfois, les échanges deviennent tendus, les reproches s'accumulent et les désaccords éclatent au grand jour.
Mais parfois, plus personne ne se dispute parce que plus personne ne se parle vraiment.
Le conflit peut être bruyant ou silencieux.
Dans les deux cas, il finit souvent par se voir dans le travail.
Où en est la situation
Reconnaissez-vous un ou plusieurs de ces signes ?
Le dialogue est rompu
On ne se parle plus, ou uniquement lorsque c'est indispensable.
Les tensions sont permanentes
Chaque échange risque de provoquer une nouvelle difficulté, un reproche ou une réaction défensive.
Le conflit est devenu silencieux
Évitement, faux-semblants, informations qui ne circulent plus, critiques exprimées ailleurs plutôt qu'à l'intéressé.
Le travail commence à en pâtir
La coordination se dégrade, les décisions ralentissent, les personnes se contournent et certaines informations ne passent plus.
Le conflit gagne le collectif
Les collègues prennent parti, des clans apparaissent ou les tensions entre quelques personnes commencent à affecter toute l'équipe.
Le risque contentieux apparaît
Les griefs se formalisent et laissent craindre une procédure disciplinaire ou judiciaire.
Manager, RH ou direction sont déjà intervenus,
et pourtant les mêmes mécanismes reviennent.
Ce qui entretient un conflit
Un conflit s'installe rarement pour une seule raison.
Un conflit se nourrit souvent de ce qui n'a jamais été dit : un reproche jamais formulé, un besoin jamais exprimé, un désaccord que l'on a préféré contourner, une chose importante dite à d'autres mais jamais à l'intéressé.
Il s'alimente aussi d'émotions (colère, sentiment d'injustice, méfiance, lassitude) et de façons de fonctionner qui se heurtent, sans que chacun en ait conscience.
Et le malentendu compte autant que ce qui s'est réellement passé. Un silence lu comme un mépris, un message bref lu comme une agression, une décision comprise de travers et jamais réexpliquée : chacun se fait une lecture de ce que fait l'autre, et faute d'être vérifiée, elle devient une certitude.
L'organisation du travail peut elle aussi l'entretenir : rôles mal définis, responsabilités qui se chevauchent, injonctions contradictoires, charge, décisions mal comprises, manque de marges de manœuvre.
Le plus souvent, ces dimensions se mêlent,
et c'est ce qui rend un conflit difficile à démêler sans un tiers.
Une situation qui vous ressemble ?
Ce qu'est la médiation
Remettre du dialogue là où le conflit l'a rendu impossible.
La médiation est un processus structuré par lequel des personnes en conflit, avec l'aide d'un tiers, cherchent à rétablir l'échange et à trouver elles-mêmes une issue à leur différend. C'est une démarche volontaire et confidentielle. Elle repose sur l'autonomie et la responsabilité des personnes concernées.
Mon rôle, en tant que tiers indépendant et impartial, est de créer les conditions permettant de remettre en discussion ce que le conflit ne permet plus de se dire ou de s'entendre.
La médiation ne consiste pas à déterminer qui a raison ou qui a tort. Elle permet à chacun de dire ce qu'il a vécu, d'entendre ce que l'autre a vécu, et de décider à partir de là.
Une médiation utile ne se mesure pas uniquement à la signature d'un accord. Elle peut aussi permettre de mieux comprendre la situation, de clarifier ce qui était resté confus, de prendre une décision ou de sortir du conflit autrement.
Les effets de la médiation
Ce que la médiation peut changer.
Pour l'organisation
Remettre le travail en mouvement
Information, coordination et décisions peuvent à nouveau circuler.
Limiter le risque de contentieux
Traiter le conflit avant qu'il ne se transforme en procédure disciplinaire ou judiciaire plus coûteuse.
Éviter que le conflit ne gagne le collectif
Limiter les prises de parti, les clans et la propagation des tensions.
Sortir RH et managers de l'arbitrage permanent
La responsabilité de la relation revient aussi aux personnes concernées.
Clarifier ce qui doit l'être
Attentes, rôles, responsabilités ou règles de fonctionnement.
Préserver ce qui peut l'être
Une collaboration, des compétences, un collectif de travail.
Pour les personnes
Pouvoir enfin dire ce qui ne l'a pas été
Dans un cadre où chacun peut parler et être entendu.
Entendre une autre perception de la situation
Sans devoir nécessairement la partager.
Sortir de la logique d'affrontement
La tension peut diminuer et laisser davantage de place à l'écoute et à la discussion.
Alléger le poids du conflit
Réduire la tension et l'usure qu'un conflit durable fait peser sur chacun au quotidien.
Retrouver des marges de manœuvre
Identifier ce qui dépend de soi et ce que l'on souhaite changer.
Garder la main sur l'issue
Décider soi-même de la suite, nouvel équilibre de travail ou relation clarifiée autrement, plutôt que se voir imposer une sanction, une mutation ou une réorganisation.
Écouter ne signifie pas être d'accord. Être entendu ne signifie pas que l'autre vous donne raison. Mais lorsque chacun peut enfin exprimer ce qu'il a vécu et se sentir reconnu dans ce qu'il dit, la tension peut redescendre et le dialogue redevenir possible.
Les configurations
La médiation s'adapte à la configuration du conflit.
Collective
Une équipe, entre deux services, deux collectifs
Des clans se forment ou deux collectifs ne parviennent plus à travailler ensemble. La médiation travaille alors avec le groupe, pas uniquement avec ceux qui s'affrontent.
Singulière
Une personne volontaire, seule
L'autre personne ne souhaite pas participer. La personne volontaire est accompagnée pour agir sur ce qui dépend d'elle, et une médiation à deux reste possible si la situation évolue.
Ces trois configurations s'adaptent aux personnes concernées : deux collègues, un salarié et son responsable, une équipe, un comité de direction, des élus du CSE face à une direction.
Le cadre
Ce qui rend une médiation possible.
Une médiation ne fonctionne que si certaines conditions sont réunies dès le départ. Voici celles sur lesquelles je m'engage.
Neutralité et impartialité
Je n'oriente pas l'issue de la médiation vers une solution plutôt qu'une autre. Je ne prends parti pour personne et j'accorde à chacun la même place.
Volontariat
Chaque personne entre en médiation parce qu'elle l'a choisi, et peut l'interrompre à tout moment sans avoir à se justifier. C'est ce qui distingue une médiation d'une convocation.
Confidentialité
Les échanges restent confidentiels. Seuls l'issue de la démarche et les engagements que les personnes choisissent de partager vous sont transmis, sauf danger grave pour une personne.
Les solutions leur appartiennent
Je ne tranche pas et je ne propose pas de solution à leur place. Les personnes construisent leurs propres solutions, dans le cadre de la loi et de ce que l'organisation peut accepter.
Ses limites
La médiation n'est pas toujours la bonne réponse.
Un signalement de harcèlement ou des faits graves nécessitant d'être établis peuvent appeler une enquête.
Une décision relevant de la responsabilité de l'employeur ou du management ne doit pas être transférée aux personnes sous couvert de médiation.
Mon premier travail est aussi de vérifier avec vous que vous activez le bon dispositif.
Et après
Prolonger ce que la médiation a permis.
En remettant de la parole là où il n'y en avait plus, une médiation fait parfois émerger des sujets qui dépassent la relation : l'organisation du travail, ou la manière dont le collectif décide et arbitre. Si c'est le cas, deux suites peuvent être envisagées.
Comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne plus
Rôles, priorités, charge ou circuits de décision peuvent aussi peser sur les relations. Un diagnostic de fonctionnement permet de comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas ou plus, et où agir.
Diagnostic de fonctionnementConstruire les bases d'un fonctionnement commun
Construire ensemble des repères communs : rôles, responsabilités, prise de décision, fonctionnement ensemble, attentes réciproques et manière de traiter les désaccords.
Construire un collectif
Premier pas
Une situation est en train de se bloquer ?
Vous n'avez pas besoin de savoir avant de me contacter si elle relève vraiment d'une médiation. Expliquez-moi simplement ce qui se passe, qui est concerné, depuis quand et ce que cela produit aujourd'hui dans le travail. Je réponds sous vingt-quatre heures ouvrées.