Construire la mise en œuvre avec ceux qui devront la faire vivre.
Échanger sur votre projetMédiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.
Pays de la Loire et Bretagne.
Une réorganisation. Une fusion de services. Un nouveau projet d'entreprise. Un outil qui transforme les façons de travailler. Une mutualisation, une évolution des métiers, une redistribution des responsabilités.
La décision est prise, et elle est souvent la bonne. Ce qui reste à faire est d'une autre nature.
Cette décision doit maintenant entrer dans le travail quotidien de ceux qui devront la faire fonctionner.
Une transformation change d'abord les conditions de travail.
Le schéma est validé, le calendrier est posé, l'annonce est faite. Le projet rencontre alors des réalités qui n'étaient pas visibles au moment où il s'est décidé.
Un nouvel organigramme déplace des périmètres et des rattachements. Un nouvel outil change des façons de faire installées depuis des années. Une fusion de services met ensemble des équipes qui n'avaient pas les mêmes règles.
Ce qui bouge, ce sont les conditions de travail elles-mêmes : la charge, l'autonomie, le soutien du collectif, la clarté de ce qu'on attend de chacun, la reconnaissance. Quand elles se dégradent sans qu'on l'ait vu, les effets arrivent plus tard et ailleurs, sous forme d'absences, de départs, de tensions, ou de ce qu'on prend alors pour de la résistance au changement.
Ces difficultés ne sont pas imprévisibles. Elles vivent dans le travail de tous les jours, et c'est là qu'il faut aller les chercher pendant qu'on peut encore ajuster.
Une transformation suppose souvent que plusieurs acteurs s'accordent sur leur façon de travailler ensemble : équipe, service, équipe projet ou comité de direction. Ce travail-là a sa propre démarche.
Construire un collectifLa décision est prise. Reste à savoir comment on s'y prend.
Une fois la direction arrêtée, le projet ne se joue plus sur son bien-fondé mais sur son exécution. Par quoi commencer, dans quel ordre avancer, ce qu'il faut sécuriser avant d'enclencher la suite, qui fait quoi concrètement, ce qu'on essaie à petite échelle avant de généraliser.
Ces questions ont des réponses, et elles se trouvent au plus près du travail : chez les managers, les équipes concernées, les métiers, les fonctions support. Ce sont eux qui voient où ça va coincer.
J'apporte le cadre et la méthode qui permettent que la transformation soit travaillée, décidée et tenue.
Une organisation ne tient pas parce qu'elle a été bien conçue. Elle tient parce qu'elle a été travaillée avec ceux qui la font vivre.
Dans quelles situations intervenir ?
Le point commun de ces situations : une décision a été prise par une direction, et il faut maintenant qu'elle devienne un fonctionnement.
Réorganisation et nouvelle organisation cible
Nouvel organigramme, évolution des rattachements, redistribution des responsabilités, clarification des périmètres.
Lorsque la question n'est plus quelle organisation, mais comment on y arrive.
Fusion, rapprochement, mutualisation
Rapprochement de services ou de structures, mutualisation de fonctions support, direction commune.
Lorsque des équipes qui n'avaient ni les mêmes règles ni les mêmes habitudes doivent travailler ensemble.
Nouveau projet d'entreprise, nouvelles orientations
Un cap est donné, et il doit se traduire dans les responsabilités, les pratiques et les modes de décision.
Lorsque les orientations sont claires et que leur traduction concrète ne l'est pas encore.
Outil ou processus qui change le travail
Déploiement d'un ERP, d'un nouveau logiciel métier, d'un processus qui modifie les façons de faire.
Lorsque l'outil est choisi et que ce sont les façons de travailler autour de lui qui restent à construire.
Ce que ça change concrètement
Faire remonter ce que la direction ne peut pas voir
Les effets d'une organisation sur le travail n'apparaissent pas depuis le niveau où elle se décide. Ils se voient là où le travail se fait.
Passer d'une organisation pensée à une organisation vécue
La réussite ne tient pas à la qualité de l'organigramme, mais à la capacité de l'organisation à faire évoluer les responsabilités, les pratiques et les fonctionnements qui le feront vivre.
Donner aux managers de quoi tenir leur place
Ils sont en première ligne, ils doivent expliquer la décision et accompagner leurs équipes.
Favoriser l'adhésion des équipes
Les personnes s'approprient ce qu'elles ont contribué à construire. Une organisation expliquée se subit, une organisation travaillée avec ceux qui la vivront s'adopte.
Repérer ce qui coince pendant que c'est encore réparable
Une difficulté traitée à temps reste un sujet de travail. Laissée de côté, elle devient une histoire de personnes.
Comment ça se déroule
Chaque intervention se construit selon le projet, son calendrier et les acteurs concernés. Il ne s'agit pas d'appliquer une méthode standard.
Cadrer avec la direction
Comprendre le projet, son calendrier, ses contraintes. Clarifier ensemble ce qui est décidé, ce qui reste ouvert, qui arbitre. Définir qui associer et à quel titre.
Installer le collectif de travail
Réunir un groupe représentatif des métiers, des territoires et des niveaux de responsabilité. Poser son mandat, ses règles, et ce qu'on attend de lui.
Mettre le projet à l'épreuve du terrain
Confronter l'organisation prévue aux situations concrètes. Faire apparaître les impacts, les points de vigilance, les conditions de réussite, ce qui devra évoluer dans les fonctionnements.
Construire la mise en œuvre
Séquencement, priorités, prérequis, qui fait quoi, ce qu'on expérimente avant de généraliser, ce qui doit être remonté pour arbitrage.
Accompagner dans la durée
La mise en place formelle n'est pas la fin du projet. Des points d'étape espacés permettent de confronter ce qui a été décidé à ce qui se passe réellement, de repérer les zones de flou et les tensions qui apparaissent, et d'ajuster pendant que c'est encore simple.
Comment je travaille à vos côtés.
Vous restez maître de votre organisation
La conception de l'organisation et les arbitrages vous appartiennent. J'apporte le cadre, la méthode et un regard extérieur.
Un espace de contribution réel
Ce que les acteurs travaillent doit pouvoir changer quelque chose. C'est à cette condition qu'ils s'engagent.
Une confidentialité tenue
Ce qui se dit dans les entretiens et les espaces de travail reste protégé. C'est ce qui permet à chacun de nommer ce qu'il ne dirait pas autrement.
Un regard extérieur qui ne prend pas parti
Je n'ai pas d'intérêt dans vos arbitrages. Je rends visible ce qu'ils impliquent, et vous décidez.
Une transformation se prépare avant de se compliquer.
Vous avez arrêté une nouvelle organisation, ou vous êtes sur le point de le faire. Trente minutes pour en parler, identifier ce qui mérite d'être sécurisé et voir si mon intervention a du sens dans votre situation.