Résistance au changement après une réorganisation

Après une réorganisation, les tensions, les absences ou les départs sont parfois interprétés comme des signes de résistance au changement.

Pourtant, ces situations peuvent aussi révéler des difficultés liées à ce que la transformation a modifié dans le travail : la charge, l’autonomie, les responsabilités, les coopérations ou les marges de manœuvre.

Avant de chercher à convaincre davantage les équipes, il peut être utile de comprendre ce qui se passe réellement.

Tensions après une réorganisation : ce que l’on observe

Le nouvel organigramme est validé, le calendrier posé, l’annonce faite.

Puis la transformation rencontre les réalités du travail quotidien. Quelques semaines ou quelques mois plus tard, différents signaux peuvent apparaître :

• des absences qui augmentent ;
• des départs ;
• des tensions entre équipes ou entre une équipe et son encadrement ;
• des difficultés de coopération ;
• un projet qui n’avance pas comme prévu, avec des équipes qualifiées de « réticentes ».

Même lorsqu’une réorganisation répond à des objectifs pertinents, sa mise en œuvre peut faire apparaître des difficultés qui n’avaient pas été anticipées.

Car décider d’une nouvelle organisation ne suffit pas à la faire fonctionner. Encore faut-il comprendre comment elle se traduit concrètement dans l’activité de ceux qui devront la faire vivre.

Résistance au changement : une lecture qui place la difficulté chez les personnes

Parler de résistance au changement conduit parfois à considérer que le problème vient de ceux qui n’adhèrent pas à la transformation.

Il peut effectivement exister des désaccords sur les orientations retenues ou des réticences à modifier certaines pratiques. Mais cette lecture ne suffit pas toujours à expliquer les difficultés rencontrées.

Une réorganisation modifie des conditions de travail. Un nouvel organigramme redistribue les responsabilités. Un nouvel outil transforme les façons de faire. Une fusion de services rapproche des équipes qui n’ont pas nécessairement les mêmes pratiques, contraintes ou priorités.

Le changement touche également les personnes dans leur rapport au travail.

Perdre certains repères, devoir apprendre de nouvelles pratiques, craindre de ne plus maîtriser son activité ou voir évoluer sa place dans l’équipe peut susciter des inquiétudes, même lorsque les objectifs de la transformation sont compris.

Ces réactions méritent d’être entendues, sans être automatiquement interprétées comme un refus de changer.

La direction, les managers et les équipes n’observent pas nécessairement la transformation depuis le même endroit.

Les uns en connaissent les objectifs et les contraintes, les autres en éprouvent les effets dans l’activité quotidienne. Chacun dispose d’une partie des informations nécessaires à la compréhension de la situation.

C’est en confrontant ces différents points de vue que l’on peut identifier les écarts entre l’organisation prévue et son fonctionnement réel.

Conflits liés au changement organisationnel

Une difficulté de fonctionnement laissée sans réponse peut progressivement devenir une difficulté relationnelle.

Des rôles qui se chevauchent, des responsabilités mal définies, des arbitrages tardifs ou une information qui circule mal finissent parfois par produire des reproches, des tensions entre services ou des conflits entre un manager et son équipe.

Ce qui relevait initialement du fonctionnement de l’organisation devient, aux yeux des personnes concernées, un problème de comportement ou de relation.

Pour comprendre la situation, trois dimensions méritent alors d’être examinées ensemble :

• Les personnes : leurs perceptions, leurs inquiétudes, leurs attentes et les contraintes auxquelles elles sont confrontées.
• Les relations : les incompréhensions, les réactions réciproques et les tensions qui se sont progressivement installées.
• L’organisation du travail : les rôles, les responsabilités, les décisions, les priorités et les modalités de coopération.

Agir sur une seule de ces dimensions risque de laisser subsister une partie des difficultés.

Lorsque le conflit est installé, une médiation peut permettre de rétablir le dialogue. Mais elle ne dispense pas d’examiner les difficultés de fonctionnement qui ont pu contribuer à la situation.

Inversement, clarifier les responsabilités ou modifier les processus ne suffit pas toujours lorsque la confiance et les relations se sont dégradées.

Ces mécanismes sont également abordés dans l’article consacré aux conflits entre un manager et son équipe.

Que regarder, concrètement ?

Avant de conclure à une résistance au changement, quelques questions permettent d’analyser la situation :

• Qu’est-ce qui a concrètement changé dans le travail de chacun : charge, autonomie, responsabilités, priorités, coopération ?
• Quelles pratiques sont devenues plus difficiles depuis la réorganisation ?
• Les rôles et les décisions sont-ils suffisamment clairs ?
• Quelles inquiétudes ou pertes de repères la transformation a-t-elle pu générer ?
• Les managers disposent-ils des informations et des moyens nécessaires pour accompagner leurs équipes ?
• Quels espaces permettent aux équipes de faire remonter les difficultés, d’en discuter et d’obtenir des arbitrages ?
• Quelles possibilités d’ajustement existent encore ?

Les réponses ne se trouvent pas auprès d’un seul interlocuteur. Elles nécessitent de croiser les regards de la direction, des managers, des équipes, des métiers et des fonctions support.

L’enjeu n’est pas de rechercher un responsable, mais de comprendre ce qui empêche la nouvelle organisation de fonctionner comme prévu et ce qui peut être ajusté.

Lorsque les conditions de travail se dégradent et exposent les salariés à des risques pour leur santé, un diagnostic des risques psychosociaux peut permettre d’identifier les facteurs en cause et les actions de prévention adaptées.

Une réorganisation se construit aussi dans sa mise en œuvre

Une réorganisation ne tient pas uniquement parce qu’elle a été bien pensée ou clairement annoncée.

Elle doit également trouver sa place dans le travail quotidien, avec ses contraintes, ses imprévus et les ajustements qu’elle nécessite.

Les difficultés rencontrées ne signifient pas nécessairement que la transformation est mauvaise ou qu’il faut revenir en arrière. Elles peuvent indiquer que certaines conditions de sa mise en œuvre doivent être retravaillées.

Selon la situation, il peut s’agir de clarifier les responsabilités, de revoir certaines modalités de fonctionnement, de créer des espaces de dialogue ou de traiter des tensions déjà installées.

Comprendre ce qui se joue permet d’agir sur les causes des difficultés, plutôt que de chercher uniquement à en faire disparaître les manifestations.

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Virginie Filleul

Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.

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