Médiation de projet numérique : faciliter la coopération et prévenir les blocages

Un projet ERP, SIRH, de déploiement d’un logiciel métier ou d’intégration de l’intelligence artificielle (IA) mobilise de nombreux acteurs : direction générale, DSI, directions métiers, managers, collaborateurs, éditeurs et intégrateurs.

Chacun intervient avec ses responsabilités, ses objectifs, ses contraintes et sa propre compréhension du projet.

Des comités de pilotage sont organisés. Des plannings, des budgets et des méthodes de gestion de projet sont définis. Les responsabilités sont réparties.

Pourtant, malgré ce cadre, des difficultés apparaissent parfois : des décisions sont remises en question, des informations ne circulent plus correctement, des engagements sont interprétés différemment ou des désaccords ralentissent l’avancement.

Et si la qualité du dialogue et de la coopération méritait autant d’attention que le pilotage technique du projet ?

C’est notamment la réflexion développée par Pascal de la Faye et Étienne Iris dans leur article « Comment garantir une bonne fin de projet avec la médiation », publié dans Best Practices en janvier 2021.

Leur approche ouvre une perspective intéressante : intégrer la médiation à la gouvernance des projets numériques, plutôt que d’attendre qu’un conflit survienne pour y recourir.

Un projet bien piloté peut rencontrer des difficultés de coopération

La conduite d’un projet numérique repose sur des méthodes et des outils structurés : cahier des charges, comités de pilotage, suivi des risques, gestion des délais, budgets et livrables.

Ces dispositifs sont indispensables. Mais ils ne garantissent pas, à eux seuls, que les acteurs se comprennent et parviennent à travailler ensemble.

Dans leur publication, Pascal de la Faye et Étienne Iris identifient plusieurs situations susceptibles de fragiliser la relation entre un client et son intégrateur.

Par exemple :

• Le client pense avoir acheté une solution prête à l’emploi, alors que le fournisseur prévoit des adaptations limitées.
• Les responsabilités respectives des équipes internes et du prestataire ne sont pas suffisamment clarifiées.
• Le fournisseur rencontre des difficultés mais tarde à les partager.
• Les besoins évoluent sans que leurs conséquences soient pleinement discutées.
• Les acteurs ne donnent pas le même sens aux méthodes de travail ou aux engagements pris.

Ces situations ne traduisent pas nécessairement une mauvaise volonté.

Elles peuvent résulter de contraintes différentes, d’attentes insuffisamment explicitées ou de difficultés que les acteurs n’osent pas aborder.

Progressivement, les incompréhensions peuvent affecter la confiance, compliquer les décisions et perturber l’avancement du projet.

Le problème n’est alors pas uniquement technique ou contractuel. Il concerne aussi la manière dont les acteurs parviennent, ou non, à coopérer.

Projets ERP, SIRH et intelligence artificielle : des transformations qui dépassent la technique

Qu’il s’agisse d’implanter un ERP, de déployer un SIRH, de remplacer un logiciel métier ou d’intégrer une solution d’intelligence artificielle, les enjeux dépassent généralement la mise en service d’un outil.

Ces projets peuvent modifier les processus, les responsabilités, les circuits de validation, les interactions entre services et les pratiques professionnelles.

Prenons quelques exemples.

Dans un projet ERP, la mise en place d’un système commun peut nécessiter de revoir les processus entre les achats, la comptabilité, la production ou la logistique. Les choix de paramétrage peuvent alors soulever des questions sur les responsabilités de chaque service et les modalités de coordination.

Dans un projet SIRH, la digitalisation des processus RH peut transformer la répartition des tâches entre les ressources humaines, les managers et les collaborateurs. Qui saisit les informations ? Qui les contrôle ? Qui valide ? Qui intervient lorsqu’une situation ne correspond pas au processus prévu ?

Dans un projet d’intelligence artificielle, l’automatisation de certaines activités peut également soulever des questions nouvelles. Quelles tâches restent réalisées par les salariés ? Qui vérifie les résultats produits par l’IA ? Qui conserve la responsabilité des décisions ? Comment les équipes doivent-elles désormais travailler ensemble ?

Ces exemples illustrent une même réalité : les choix techniques ont aussi des conséquences humaines, organisationnelles et relationnelles.

Ils peuvent faire émerger des attentes différentes, des contraintes contradictoires ou des désaccords sur la manière dont le travail doit être organisé.

Ces questions méritent d’être discutées avec les acteurs concernés, et pas uniquement traitées sous l’angle du paramétrage ou de la conduite du changement.

Lorsque ces tensions s’installent après le déploiement, elles sont souvent lues comme de la résistance au changement : l’article Résistance au changement après une réorganisation montre ce qu’elles disent des conditions de travail.

La coopération ne se décrète pas en comité de pilotage

Un comité de pilotage peut valider un planning, arbitrer un budget ou prendre une décision.

Mais une décision formellement actée n’est pas nécessairement comprise de la même manière par toutes les personnes concernées.

Une direction peut privilégier le respect des délais. Une autre peut considérer qu’une fonctionnalité est indispensable. L’intégrateur peut être confronté à des limites techniques ou contractuelles. Les équipes opérationnelles peuvent anticiper des difficultés dans leur travail quotidien.

Tous participent au même projet, sans nécessairement en avoir la même lecture.

La coopération suppose alors davantage qu’une transmission d’informations.

Elle nécessite de pouvoir exprimer les attentes, rendre visibles les contraintes, confronter les points de vue et rechercher des modalités de fonctionnement acceptables.

Cela peut conduire à clarifier les responsabilités, à revoir certaines priorités, à ajuster les engagements ou à construire des accords sur la manière de travailler ensemble.

Ces échanges ont leur utilité même lorsqu’aucun conflit n’existe.

Ils permettent aux acteurs de participer à la construction du projet, plutôt que de découvrir les conséquences de décisions qu’ils n’ont pas réellement comprises ou discutées.

Une étude sur un déploiement logiciel dans un établissement de santé montre à quel point un même mot peut recouvrir des réalités différentes : voir Projet de digitalisation : quand tout le monde pense s’être compris.

La médiation de projet : une fonction complémentaire à la gouvernance

On associe souvent la médiation à une situation conflictuelle, lorsque les relations se sont dégradées et que les personnes ne parviennent plus à dialoguer.

La médiation de projet peut intervenir dans une logique plus large.

Elle consiste à associer un tiers indépendant à certaines étapes du projet pour faciliter le dialogue, la compréhension mutuelle et la construction d’accords entre les parties prenantes.

Dans l’approche présentée par Pascal de la Faye et Étienne Iris, le médiateur peut notamment participer à des comités de pilotage, à des réunions importantes et au suivi des risques. Son intervention s’inscrit dans les instances existantes, sans créer systématiquement une organisation parallèle.

Cette présence lui permet de connaître le contexte, les acteurs et les enjeux du projet.

Mais son rôle ne se limite pas à repérer des tensions.

Il peut également faciliter les échanges entre des parties qui poursuivent des objectifs communs tout en ayant des intérêts ou des contraintes différents.

Son intervention peut ainsi contribuer à :

• Clarifier les attentes et les engagements réciproques.
• Faciliter l’expression de points de vue divergents.
• Aider les acteurs à comprendre leurs contraintes respectives.
• Accompagner la construction d’accords sur des sujets sensibles.
• Préserver des conditions de dialogue lorsque des difficultés apparaissent.
• Permettre le traitement d’un différend avant qu’il ne compromette la coopération.

Le médiateur ne se substitue ni au chef de projet, ni à la direction, ni aux experts techniques.

Il ne décide pas à la place des acteurs. Il facilite les conditions dans lesquelles ils peuvent échanger, construire des accords et prendre leurs décisions.

Une médiation qui peut concerner plusieurs niveaux du projet

Dans un projet numérique, les difficultés de coopération ne se limitent pas à la relation entre l’entreprise cliente et son intégrateur.

Elles peuvent également apparaître à l’intérieur de l’organisation.

Entre la direction générale et les directions métiers, lorsque les priorités divergent.

Entre la DSI et les services utilisateurs, lorsque les contraintes techniques rencontrent les besoins opérationnels.

Entre plusieurs services, lorsqu’un nouvel outil modifie la répartition des tâches ou des responsabilités.

Entre managers et collaborateurs, lorsque les transformations prévues soulèvent des questions sur les pratiques de travail.

Ou encore entre le client, l’intégrateur et les différents prestataires, lorsque les attentes, les engagements et les contraintes ne sont pas suffisamment partagés.

La médiation de projet peut donc être envisagée à plusieurs niveaux, selon le périmètre défini et accepté par les parties prenantes.

Elle peut concerner aussi bien les relations entre organisations que la coopération entre les acteurs internes.

Cette dimension est particulièrement importante dans les projets ERP, SIRH, logiciels métiers ou d’intégration de l’intelligence artificielle.

Car ces projets ne consistent pas seulement à déployer une solution technique.

Ils peuvent transformer les processus, les responsabilités, les décisions et les façons de travailler ensemble.

Les questions humaines et organisationnelles ne sont donc pas extérieures au projet. Elles en font partie.

Un médiateur présent dans la durée, mais pas en permanence

Intégrer la médiation à un projet ne signifie pas mobiliser un médiateur à temps plein.

Les modalités peuvent être adaptées à la nature du projet, à sa durée, à sa complexité et au nombre d’acteurs concernés.

Une intervention peut être prévue dès le démarrage, puis organisée autour de certains moments importants : cadrage, définition des besoins, arbitrages, ateliers transversaux, déploiement ou ajustements après la mise en service.

Le médiateur peut participer à certaines réunions de gouvernance et animer des temps de dialogue spécifiques lorsque cela est utile.

Sa connaissance progressive du projet permet de replacer les échanges dans leur contexte.

Elle facilite aussi une autre possibilité : permettre aux acteurs de le solliciter directement lorsqu’une difficulté ou un désaccord apparaît.

Un responsable métier, un représentant du client ou de l’intégrateur, ou un autre participant concerné peut ainsi demander un échange dans le cadre défini au préalable.

Il ne s’agit pas nécessairement d’engager immédiatement une médiation formelle.

Un premier échange peut permettre de comprendre la difficulté, de clarifier les besoins et d’identifier, avec l’accord des personnes concernées, la démarche adaptée.

Cette possibilité d’intervention en cours de projet complète le travail régulier de facilitation.

Elle suppose un cadre explicite concernant les personnes pouvant saisir le médiateur, la confidentialité des échanges et les conditions de restitution éventuelle.

Pourquoi faire intervenir un tiers indépendant ?

Un chef de projet ou un directeur de programme peut naturellement chercher à faciliter les échanges et à résoudre les difficultés rencontrées.

Mais il reste engagé dans des responsabilités de pilotage, de résultats et de décisions.

Le médiateur occupe une place différente.

Son indépendance, son impartialité, sa neutralité et le cadre de confidentialité de son intervention permettent d’ouvrir un espace de dialogue qui ne se confond pas avec les instances décisionnelles.

Il n’a pas à défendre la solution technique, le planning ou la position d’une partie.

Il veille à ce que les acteurs puissent exprimer leurs besoins, leurs préoccupations et leurs désaccords, et rechercher ensemble des issues.

Cette place particulière est aussi ce qui distingue la médiation du conseil en organisation, de l’assistance à maîtrise d’ouvrage ou de l’accompagnement au changement.

Ces fonctions peuvent être complémentaires, mais elles ne poursuivent pas exactement le même objectif et n’occupent pas la même position auprès des parties.

Pour conserver sa légitimité, le médiateur doit intervenir dans un cadre connu et accepté, avec des règles claires sur son rôle, sa confidentialité et ses relations avec les différents acteurs.

Les principes qui fondent cette place (indépendance, neutralité, impartialité, confidentialité, volontariat) sont détaillés dans l’article Médiation en entreprise : principes, formes et déroulement.

Prévoir la médiation dès le début du projet

L’un des intérêts de l’approche présentée dans l’article de Best Practices est de considérer la médiation comme une composante possible de la gouvernance.

Elle peut être prévue dès la contractualisation entre le client et son prestataire principal, ou décidée d’un commun accord pendant le projet.

Cette possibilité ouvre également une réflexion pour les entreprises intégratrices, les éditeurs de logiciels et les prestataires qui accompagnent les projets de transformation numérique.

La médiation peut être envisagée comme un dispositif complémentaire aux méthodes habituelles de pilotage et d’accompagnement des projets, sans remettre en cause les responsabilités de chacun.

Son périmètre, ses modalités d’intervention et son financement peuvent alors être définis en amont avec les parties concernées.

Cela ne signifie pas qu’elle soit nécessaire ou adaptée à tous les projets.

Elle présente notamment un intérêt lorsque les enjeux sont importants, que les parties prenantes sont nombreuses, que les décisions sont interdépendantes ou que le projet transforme significativement les pratiques de travail.

Ces caractéristiques peuvent se retrouver aussi bien dans un projet ERP ou SIRH que dans le déploiement d’une solution d’intelligence artificielle à l’échelle d’une organisation.

La médiation de projet ne sert pas seulement à éviter les conflits

Prévenir l’escalade d’un désaccord constitue une dimension importante de la médiation de projet. Lorsque la relation est déjà dégradée, c’est une médiation de conflit qui peut prendre le relais.

Mais réduire son utilité à cet objectif serait passer à côté d’une autre fonction : accompagner les acteurs dans la construction de leur coopération.

Un projet évolue. Les contraintes changent, des questions nouvelles apparaissent, des décisions doivent être réexaminées.

Les acteurs ont donc besoin de continuer à dialoguer, à ajuster leurs attentes et à construire des accords tout au long de sa réalisation.

Intégrer cette dimension relationnelle à la gouvernance, c’est reconnaître que la réussite d’un projet ne dépend pas seulement de la qualité de sa solution ou de son pilotage.

Elle dépend aussi de la capacité des personnes et des organisations concernées à avancer ensemble.

La médiation de projet ne garantit pas la réussite d’une transformation. Elle peut contribuer à créer et à maintenir les conditions de dialogue et de coopération nécessaires à sa réalisation.

Pour découvrir comment cette démarche peut s’intégrer à une transformation ou à un projet sensible, consultez ma page dédiée à la médiation de projet et à l’accompagnement des transformations.

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Virginie Filleul

Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.

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Source et prolongement : cet article s'appuie principalement sur les travaux de Pascal de la Faye et Étienne Iris, « Comment garantir une bonne fin de projet avec la médiation », publiés dans Best Practices le 4 janvier 2021, dans le cadre d'une réflexion sur la médiation de projet numérique présentée par le Centre de Médiation et d'Arbitrage de Paris (CMAP). La publication présente une approche centrée notamment sur la gouvernance, la qualité des relations et la prévention des différends entre les parties. La réflexion développée ici sur la coopération proactive, les transformations du travail, les différents niveaux d'intervention et les projets d'intelligence artificielle constitue un prolongement de cette approche, et non une reproduction du dispositif décrit par les auteurs.

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