Comment gérer un conflit entre un manager et son équipe ?

Lorsqu’un conflit oppose un manager à son équipe, les perceptions sont souvent très différentes.

Le manager peut avoir le sentiment que ses décisions sont systématiquement contestées, que ses collaborateurs manquent d’engagement ou qu’il ne parvient plus à faire fonctionner son service.

De leur côté, les collaborateurs peuvent dénoncer un manque d’écoute, des consignes contradictoires, des décisions incomprises ou des comportements qu’ils jugent inadaptés.

Pour un dirigeant ou un DRH, la difficulté consiste à comprendre ce qui se passe réellement, sans réduire la situation à une opposition entre un manager et son équipe.

L’enjeu n’est pas de chercher immédiatement qui a raison ou qui a tort, mais d’identifier les difficultés à traiter, les responsabilités de chacun et les leviers permettant de faire évoluer la situation.

1. Comment reconnaître un conflit entre un manager et son équipe ?

Un conflit ne se manifeste pas toujours par des échanges ouvertement agressifs.

Il peut s’installer progressivement, à travers des désaccords répétés, une perte de confiance ou une coopération qui se dégrade.

Plusieurs signes peuvent alerter :

• Des décisions régulièrement contestées ou difficilement appliquées.
• Des réunions tendues, des échanges qui tournent en rond ou, au contraire, des silences inhabituels.
• Des collaborateurs qui évitent leur manager ou ne lui transmettent plus certaines informations.
• Des reproches récurrents concernant les consignes, la communication ou les comportements.
• Des tensions entre collaborateurs qui se cristallisent autour du management.
• Une dégradation de la coopération et du fonctionnement quotidien.

Ces manifestations ne signifient pas nécessairement que toute l’équipe est en conflit avec son manager.

Certains collaborateurs peuvent rencontrer des difficultés particulières, tandis que d’autres ne partagent pas leur perception. Il peut également exister des tensions entre plusieurs membres de l’équipe, auxquelles le manager se retrouve associé.

Il est donc important de ne pas considérer trop rapidement qu’un collectif partage une seule et même position.

2. Comprendre ce qui alimente les tensions

Un même conflit peut avoir plusieurs explications. Pour identifier les réponses adaptées, il faut examiner les différents facteurs susceptibles d’intervenir.

Les pratiques et les comportements managériaux

Certaines difficultés peuvent être directement liées à la manière dont le manager exerce ses responsabilités.

Des consignes imprécises, des changements de décision insuffisamment expliqués, un manque de feedback, des difficultés à déléguer ou une communication maladroite peuvent générer incompréhensions et tensions.

D’autres comportements peuvent être plus problématiques : propos dévalorisants, réactions disproportionnées, contrôle excessif ou attitudes répétées qui fragilisent les relations de travail.

Ces situations nécessitent d’examiner les faits et les pratiques concernés. Il ne s’agit ni de minimiser les comportements individuels ni de considérer que toute difficulté managériale relève nécessairement de l’organisation.

Les désaccords et les relations au sein de l’équipe

Les tensions peuvent aussi être liées à des attentes différentes, des désaccords anciens, des incompréhensions ou une perte de confiance.

Lorsque les relations se dégradent, les échanges deviennent parfois difficiles indépendamment du sujet abordé.

Une remarque peut être perçue comme une attaque, une décision comme une sanction ou une objection comme une remise en cause de l’autorité.

Le conflit initial peut alors s’élargir et rendre la coopération de plus en plus compliquée.

L’organisation et les conditions de travail

Les difficultés peuvent également provenir du fonctionnement du service ou de l’entreprise.

Une charge de travail excessive, des priorités contradictoires, des responsabilités mal définies, des décisions tardives ou des objectifs insuffisamment clarifiés peuvent alimenter les tensions.

Par exemple, une équipe peut reprocher à son manager de modifier constamment les priorités alors que celui-ci reçoit lui-même des demandes contradictoires de plusieurs directions.

À l’inverse, les priorités peuvent être claires et les moyens disponibles, mais le manager éprouver des difficultés à organiser le travail ou à transmettre ses consignes.

Des manifestations similaires ne signifient donc pas nécessairement que les causes sont identiques.

Le pouvoir d’agir du manager et de ses collaborateurs

Comprendre la situation suppose également d’examiner les marges de manœuvre de chacun.

Le manager peut-il réellement arbitrer les priorités, adapter l’organisation du travail, répartir les moyens ou prendre les décisions attendues de lui ?

Les collaborateurs disposent-ils de possibilités pour signaler les difficultés, discuter du travail et proposer des ajustements ?

Un manager peut être tenu responsable de décisions qu’il n’a pas prises ou de difficultés qu’il ne peut pas résoudre seul. Mais il peut également disposer des moyens nécessaires sans parvenir à les utiliser de manière adaptée.

L’objectif est de distinguer ce qui relève des pratiques individuelles de ce qui nécessite une intervention à un autre niveau de l’organisation.

3. Comment intervenir lorsque le conflit est installé ?

Lorsqu’un dirigeant ou un DRH est alerté, la tentation peut être de réunir rapidement tout le monde pour mettre les difficultés sur la table.

Pourtant, une confrontation collective organisée trop tôt peut renforcer les tensions, notamment lorsque la confiance est déjà dégradée.

Recueillir les différents points de vue

Il est généralement utile de commencer par comprendre comment les personnes concernées vivent et décrivent la situation.

Cela implique d’entendre le manager, mais aussi les collaborateurs concernés, sans supposer que leurs perceptions seront nécessairement identiques.

Les échanges doivent permettre d’identifier les faits rapportés, les désaccords, leurs conséquences sur le travail et les attentes des différents acteurs.

Il est également important de distinguer les faits observables, les ressentis et les interprétations, sans considérer que les ressentis sont pour autant sans importance.

Apprécier la gravité de la situation

Toutes les tensions ne relèvent pas d’un simple désaccord professionnel.

Des signalements de comportements violents, de harcèlement ou de situations présentant un risque pour la santé nécessitent une attention particulière.

L’employeur doit alors prendre les mesures de prévention et de protection nécessaires et, selon la situation, procéder aux vérifications ou investigations appropriées.

Une médiation ne doit pas être utilisée pour éviter de traiter des faits susceptibles de nécessiter une enquête ou des mesures de protection.

Pour approfondir cette distinction : Médiation ou enquête interne : deux démarches différentes.

Identifier les sujets sur lesquels agir

Une fois les différents points de vue recueillis, il s’agit de comprendre ce qui doit évoluer.

Le problème concerne-t-il principalement les échanges entre les personnes ? Certaines pratiques managériales ? Les décisions et les responsabilités ? Les conditions dans lesquelles le travail est réalisé ?

Il faut aussi déterminer qui dispose des leviers nécessaires pour agir.

Si les difficultés proviennent notamment d’arbitrages réalisés par la direction, il serait peu pertinent de demander au manager et à son équipe de les résoudre seuls.

4. Quelles solutions pour sortir d’un conflit entre un manager et son équipe ?

Il n’existe pas de réponse unique. Selon les difficultés identifiées, plusieurs interventions peuvent être envisagées, séparément ou de manière complémentaire.

Restaurer le dialogue lorsque les relations sont dégradées

Lorsque les personnes ne parviennent plus à échanger ou que les désaccords sont devenus trop difficiles à aborder directement, une médiation peut être pertinente.

Elle permet de créer un cadre dans lequel chacun peut exprimer son point de vue, entendre celui des autres et rechercher des solutions sans qu’elles soient imposées par le médiateur.

Selon la situation, elle peut concerner le manager et un collaborateur ou plusieurs membres de l’équipe.

La médiation n’a pas pour objectif de déterminer qui a tort ou raison. Elle vise à permettre aux participants de construire eux-mêmes les conditions d’une relation de travail plus satisfaisante.

Elle suppose toutefois que les conditions d’une participation libre et suffisamment équilibrée soient réunies.

Pour mieux comprendre cette démarche : Médiation en entreprise : principes, formes et déroulement.

Faire évoluer les pratiques managériales

Lorsque certaines pratiques du manager contribuent aux difficultés, un accompagnement ciblé peut être nécessaire.

Il peut porter sur des compétences concrètes : formuler des consignes claires, donner du feedback, conduire des entretiens difficiles, déléguer, gérer les désaccords ou adapter sa communication.

Selon les besoins, différentes modalités peuvent être mobilisées : accompagnement individuel, analyse de pratiques, formation ou travail sur des situations professionnelles réelles.

L’objectif n’est pas seulement de faire prendre conscience des difficultés, mais de permettre au manager de développer et de mettre en œuvre des pratiques adaptées.

Lorsque des comportements inappropriés sont établis, l’accompagnement ne dispense pas l’employeur de prendre les mesures relevant de sa responsabilité.

Analyser et ajuster le fonctionnement de l’équipe

Lorsque les tensions sont liées au fonctionnement du service, les solutions doivent aussi porter sur la manière dont le travail est organisé et réalisé.

Selon les difficultés identifiées, plusieurs actions peuvent être envisagées :

• Clarifier les rôles, les responsabilités et les périmètres de décision.
• Définir des modalités d’arbitrage des priorités.
• Réexaminer la répartition de la charge de travail.
• Améliorer la circulation des informations et la coordination.
• Mettre en place des temps de discussion et de régulation sur le travail.

Ces ajustements peuvent parfois suffire à réduire les tensions, sans qu’une médiation soit nécessaire. Dans d’autres situations, ils doivent être associés à un travail sur les relations, notamment lorsque la confiance est déjà fortement dégradée.

Mais il arrive aussi que les causes des difficultés soient moins évidentes. Les tensions sont anciennes, les explications divergent ou plusieurs dysfonctionnements semblent se cumuler.

Un diagnostic de fonctionnement peut alors permettre d’aller au-delà des perceptions individuelles, en analysant les pratiques de travail, les décisions, les responsabilités, les relations et les contraintes qui pèsent sur l’activité.

L’objectif est de comprendre ce qui produit et entretient les difficultés afin d’identifier les actions les plus pertinentes.

Découvrir le diagnostic de fonctionnement.

Redonner au manager et à l’équipe des marges de manœuvre

Lorsque les difficultés dépassent le périmètre de décision du manager, la direction doit pouvoir être impliquée.

Il peut être nécessaire de clarifier les délégations, de revoir certains objectifs, de définir qui arbitre les priorités ou de donner au manager les moyens d’exercer ses responsabilités.

De même, permettre aux collaborateurs de discuter des contraintes de leur travail et de participer à certains ajustements peut contribuer à améliorer le fonctionnement collectif.

On ne peut pas attendre d’un manager et de son équipe qu’ils mettent en œuvre des solutions sur lesquelles ils n’ont aucun pouvoir de décision.

5. Comment éviter que les mêmes difficultés se reproduisent ?

Une amélioration des relations ne suffit pas toujours à garantir un fonctionnement durable.

Inversement, modifier certaines règles de travail ne permet pas nécessairement de restaurer une confiance fortement dégradée.

Il faut donc vérifier que les actions engagées répondent aux difficultés identifiées.

Cela peut passer par la formalisation de certaines décisions, la clarification des responsabilités, la mise en place de temps de régulation ou un suivi des pratiques managériales.

Il est également important de vérifier que les engagements pris sont réalistes et que les personnes concernées disposent des moyens nécessaires pour les respecter.

Il n’existe pas d’ordre d’intervention valable dans toutes les situations.

Parfois, il faut d’abord restaurer un dialogue suffisamment apaisé pour pouvoir retravailler le fonctionnement de l’équipe.

Dans d’autres cas, c’est en clarifiant les responsabilités, les priorités ou les règles de travail que les tensions commencent à diminuer.

Et bien souvent, les deux dimensions doivent être travaillées ensemble.

L’essentiel est de comprendre ce qui fait conflit pour agir sur les bons leviers, puis de vérifier dans le temps que les changements produisent les effets attendus.

Conflit entre manager et équipe : comprendre pour agir au bon niveau

Lorsqu’un conflit oppose un manager à son équipe, il peut être tentant de chercher rapidement une solution : réunir les personnes, former le manager, organiser une médiation ou modifier le fonctionnement du service.

Mais aucune de ces réponses n’est pertinente dans toutes les situations.

La première étape consiste à comprendre ce qui se joue réellement : les faits, les comportements, les désaccords, les conditions de travail et les marges de manœuvre de chacun.

Cette compréhension permet ensuite de choisir les actions adaptées, qu’elles concernent les relations, les pratiques managériales, l’organisation ou plusieurs de ces dimensions.

Vous êtes confronté à des tensions entre un manager et son équipe et vous souhaitez identifier la démarche la plus adaptée ?

Découvrez mes accompagnements en médiation de conflits ou contactez-moi pour échanger sur votre situation.

Découvrir la médiation de conflit →

Virginie Filleul

Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.

Échanger sur votre situation →

Cet article présente des repères généraux. Chaque situation nécessite une appréciation de son contexte et de sa gravité.

← Retour aux articles « Médiation et conflits »