Comment gérer un conflit entre un manager et son équipe ?
Le manager pense que l’équipe résiste. L’équipe pense que le management ne comprend pas la réalité du travail. Entre les deux, les réunions rejouent les mêmes discussions, les décisions prises ne se retrouvent pas toujours sur le terrain, et chacun peut avoir une part de raison. Un conflit entre un manager et son équipe est rarement réductible à un problème de personnalité : il mêle le plus souvent une dimension relationnelle et une dimension organisationnelle.
Deux formes de conflit, deux réponses différentes
La médiation s’adapte à la configuration du conflit. Lorsque la difficulté oppose principalement le manager à une personne précise de son équipe — un salarié et son responsable — une médiation entre deux personnes permet de retravailler cette relation directement. Lorsque c’est l’ensemble de l’équipe qui s’oppose au management, ou qu’un clan s’est formé contre lui, la médiation devient collective : elle travaille alors avec le groupe dans son ensemble, pas uniquement avec les personnes les plus en tension.
Ce qui se cache souvent derrière le conflit
Ce n’est pas toujours une question de personnes. Les compétences peuvent être là, les responsabilités semblent réparties, et pourtant le collectif ne fonctionne pas : les décisions sont prises puis ne s’appliquent pas, les responsabilités se chevauchent sans que personne n’arbitre, ce qui est de la réactivité pour l’un est perçu comme de la précipitation pour l’autre. Ce qui reste implicite dans le fonctionnement d’une équipe — qui décide quoi, ce qu’on attend les uns des autres, comment on traite les désaccords — finit par se manifester autrement : des tensions s’installent, et un problème de rôle devient peu à peu, aux yeux de chacun, un problème de personne.
Quand un tiers extérieur devient utile
Un manager qui tente de résoudre seul un conflit qui l’oppose à son équipe est rarement perçu comme neutre, puisqu’il est lui-même partie prenante de la situation. Un tiers indépendant et impartial permet de créer un cadre où le dialogue redevient possible : chacun peut dire ce qu’il a vécu, entendre une autre perception de la situation, sans que cela suppose d’être d’accord avec elle. La médiation ne consiste pas à déterminer qui a raison ou qui a tort, mais à permettre aux personnes de décider elles-mêmes, à partir de ce qu’elles se sont dit, de ce qu’elles souhaitent faire de leur relation de travail.
Reconstruire après avoir dénoué
Lorsque le conflit a pu être dénoué, une question reste souvent en suspens : comment éviter qu’il ne se reproduise ? C’est là qu’intervient un travail de construction du collectif, distinct de la médiation de conflit : poser ensemble ce qui n’a jamais été clarifié — qui décide quoi, ce que chacun attend des autres, comment sont traités les désaccords à l’avenir. Les deux démarches se suivent bien : dénouer d’abord ce qui bloque, reconstruire ensuite sur des bases redevenues praticables.
Si vous observez ce type de tensions entre un manager et son équipe, un premier échange permet de comprendre ce qui se joue et d’identifier la démarche la plus adaptée à votre situation.
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