Projet de digitalisation : quand tout le monde pense s'être compris

Un responsable métier explique son besoin. Le consultant chargé du déploiement du logiciel présente une solution. Les échanges semblent clairs, les participants sont d’accord et le projet avance.

Quelques semaines plus tard, au moment des tests, une difficulté apparaît : ce qui a été développé ne correspond pas exactement au fonctionnement attendu.

Pourtant, personne n’avait exprimé de désaccord.

Et si le problème ne venait pas d’un manque de communication, mais d’une compréhension qui n’avait jamais été réellement partagée ?

Un même mot ne désigne pas toujours la même réalité

Une étude de Thi Dau Tan Pham, publiée en 2014 dans la Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, apporte un éclairage intéressant sur cette question.

La chercheuse s’intéresse à un projet de déploiement d’un logiciel de gestion électronique des documents (GED) au Centre Alexis Vautrin, un établissement de santé.

Elle observe les échanges entre les professionnels de l’établissement, qui connaissent les pratiques de travail, et les consultants de l’éditeur, qui maîtrisent le fonctionnement du logiciel.

L’une des difficultés étudiées concerne un terme apparemment simple : la « corbeille ».

Pour les professionnels de l’établissement, cette notion renvoie à une manière de faire circuler les documents et de les adresser aux personnes concernées.

Pour le consultant informatique, elle correspond à une fonctionnalité organisée autour de tâches, de règles et de liens entre différents éléments du logiciel.

Les deux parties utilisent le même mot, mais ne lui associent pas exactement la même réalité.

Ce n’est qu’en approfondissant les échanges que ces différences deviennent visibles.

Se comprendre ne consiste donc pas seulement à utiliser les mêmes mots. Encore faut-il vérifier que l’on parle bien de la même chose.

Ce qui est évident dans un métier ne l’est pas nécessairement pour un autre

Chaque professionnel possède des connaissances liées à son expérience, à son environnement et à ses pratiques quotidiennes.

Une partie de ces connaissances est formalisée dans des procédures. Une autre reste implicite.

C’est ce que l’on appelle les connaissances tacites.

Un salarié peut parfaitement savoir comment traiter une demande, faire circuler une information ou gérer une situation particulière, sans avoir jamais eu besoin d’expliquer précisément toutes les étapes de son raisonnement.

Ce fonctionnement lui paraît naturel.

Mais lorsqu’il faut traduire cette activité dans un logiciel, ces éléments deviennent essentiels.

De son côté, le consultant informatique raisonne à partir des fonctionnalités disponibles, des possibilités de paramétrage et des règles de fonctionnement du système.

Chacun mobilise donc des connaissances différentes, indispensables au projet, mais qui ne se rencontrent pas automatiquement.

Le risque n’est pas uniquement de mal exprimer un besoin. C’est aussi de croire que ce besoin a été compris.

Construire ensemble pour mieux se comprendre

L’étude met en évidence l’intérêt de produire collectivement des supports permettant de représenter le fonctionnement attendu.

Il peut s’agir de schémas, de dessins, de représentations de processus ou d’autres documents de travail.

Ces supports sont appelés des artefacts.

Leur intérêt ne réside pas seulement dans le résultat obtenu.

C’est aussi leur construction qui compte.

Lorsqu’un professionnel décrit une situation, qu’un autre la représente, puis que les participants discutent, corrigent et complètent cette représentation, ils rendent visibles leurs différences de compréhension.

Ils peuvent alors préciser leurs attentes, expliquer leurs contraintes et découvrir des aspects du travail qu’ils n’avaient pas envisagés.

Le support devient un point d’appui pour construire une compréhension commune.

L’enjeu n’est donc plus simplement de transmettre des informations des utilisateurs vers les concepteurs.

Il s’agit de construire ensemble une représentation suffisamment partagée du travail et de ce que le futur outil devra permettre.

Une compréhension qui doit continuer à se construire

Ces difficultés ne concernent pas uniquement la phase de recueil des besoins.

Dans un projet ERP, SIRH, de digitalisation des processus ou d’intégration de l’intelligence artificielle, les questions évoluent tout au long du déploiement.

Une décision de paramétrage peut modifier une pratique professionnelle. Une fonctionnalité peut nécessiter une nouvelle répartition des responsabilités. Une automatisation peut transformer les interactions entre services.

Les acteurs doivent alors confronter leurs attentes, comprendre les contraintes des autres et parfois revoir leurs choix.

Ce travail ne peut pas toujours être réglé par un cahier des charges, un compte rendu ou une décision prise en comité de pilotage.

Il nécessite des échanges dans lesquels chacun peut expliciter sa réalité, questionner celle des autres et participer à la construction de solutions.

La qualité du dialogue devient alors une composante du fonctionnement même du projet.

Et si la médiation avait aussi sa place dans ces projets ?

L’étude de Thi Dau Tan Pham ne porte pas sur l’intervention d’un médiateur professionnel. Elle montre comment des supports co-construits peuvent faciliter la compréhension entre des acteurs appartenant à des univers professionnels différents.

Mais ses enseignements invitent à réfléchir à la place donnée au dialogue dans la conduite des transformations numériques.

Dans ces projets, les acteurs n’ont pas toujours les mêmes priorités, les mêmes contraintes ni les mêmes représentations de ce qui doit être réalisé.

Le rôle d’un médiateur de projet peut précisément être de faciliter cette mise en discussion.

Non pas pour décider à la place du chef de projet, des directions ou des équipes, ni pour apporter une expertise technique supplémentaire.

Mais pour créer les conditions permettant aux acteurs de s’entendre, de mieux comprendre leurs intérêts et leurs contraintes respectives, de travailler leurs désaccords et de construire ensemble des accords.

Cette intervention peut prendre place à différents moments du projet, y compris lorsqu’aucun conflit n’est identifié.

Elle peut aussi permettre à un acteur de solliciter un tiers indépendant lorsqu’une difficulté apparaît, avant qu’elle ne fragilise les relations ou la coopération.

L’objectif n’est pas seulement de préserver de bonnes relations.

Il est de contribuer à ce que les personnes qui conçoivent, décident, déploient et utilisent les outils puissent réellement travailler ensemble.

Un projet numérique est aussi une rencontre entre des réalités professionnelles

La réussite d’un projet de digitalisation ne dépend pas uniquement des fonctionnalités du logiciel, du respect du planning ou de la qualité du paramétrage.

Elle dépend aussi de la capacité des acteurs à comprendre ce que chacun fait, attend et considère comme important.

Et cette compréhension ne peut pas toujours être présumée.

Avant de chercher à mettre tout le monde d’accord, encore faut-il s’assurer que tout le monde parle bien de la même chose.

Découvrir la médiation de projet →

Pour aller plus loin, l'article Médiation de projet numérique : faciliter la coopération et prévenir les blocages explore comment un médiateur indépendant peut accompagner les échanges entre les différents acteurs d'un projet ERP, SIRH ou d'intégration de l'IA.

Virginie Filleul

Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.

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Source principale : Pham, Thi Dau Tan (2014). « Co-produire les artefacts pour qu'ils soient médiateurs. Un outil au service du management de projet ». Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol. XX, n° 49, p. 113-131. L'article de recherche porte sur les supports de médiation et la construction collective des connaissances. La réflexion sur l'intervention d'un médiateur professionnel constitue un prolongement proposé ici, et non une conclusion de cette recherche.

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