Manager : comment résoudre un conflit dans son équipe ?

Les désaccords font partie de la vie d’une équipe. Deux collaborateurs peuvent avoir des façons différentes de travailler, ne pas partager les mêmes priorités ou contester une décision.

Ces différences ne constituent pas nécessairement un problème. Elles peuvent même contribuer à améliorer les pratiques lorsqu’elles peuvent être discutées.

En revanche, lorsque les échanges se tendent, que les reproches deviennent personnels ou que la coopération se dégrade, le manager ne peut pas toujours attendre que la situation se règle d’elle-même.

Son rôle n’est pas de faire disparaître tous les désaccords, mais de permettre qu’ils soient traités sans empêcher les personnes de travailler ensemble.

1. Identifier la nature du conflit avant d’intervenir

Avant de chercher une solution, il est important de comprendre ce qui oppose les personnes.

Un conflit peut concerner :

• Le travail à réaliser : désaccords sur les priorités, les méthodes, la qualité attendue ou la répartition des tâches.
• Les rôles et les responsabilités : décisions contestées, périmètres mal définis ou sentiment que certains assument davantage de responsabilités que d’autres.
• Les relations entre personnes : manque de confiance, comportements jugés irrespectueux, incompréhensions ou ressentiments accumulés.
• Les conditions de travail : surcharge, manque de moyens, contraintes contradictoires ou difficultés de coordination.

Ces dimensions peuvent se cumuler.

Par exemple, deux collaborateurs peuvent se reprocher mutuellement de ne pas respecter leurs engagements, alors que leurs responsabilités n’ont jamais été clairement définies.

À l’inverse, des responsabilités parfaitement établies n’empêchent pas des tensions liées à des comportements ou à des difficultés de communication.

L’objectif est donc d’identifier sur quoi porte le désaccord, ce qui l’alimente et ce qui empêche aujourd’hui les personnes de le résoudre.

2. Écouter les personnes concernées sans prendre parti trop rapidement

Lorsqu’un conflit lui est signalé, le manager peut être tenté de réunir immédiatement les personnes pour obtenir des explications.

Pourtant, il est souvent préférable de commencer par des échanges individuels, notamment lorsque les tensions sont importantes.

Ces entretiens permettent de comprendre la perception de chacun et d’identifier les difficultés rencontrées.

Poser des questions qui aident à comprendre

Plutôt que de demander uniquement « Pourquoi vous ne vous entendez plus ? », le manager peut chercher à préciser la situation :

• « Qu’est-ce qui pose problème concrètement dans votre travail ? »
• « Peux-tu me donner un exemple récent ? »
• « Quelles conséquences cette situation a-t-elle sur ton activité ? »
• « Qu’as-tu déjà essayé pour résoudre cette difficulté ? »
• « Qu’est-ce qui devrait changer pour que vous puissiez retravailler ensemble ? »

Il est important de laisser chacun s’exprimer, sans considérer que le premier récit entendu représente nécessairement toute la situation.

Distinguer les faits des interprétations

Un collaborateur peut affirmer : « Il ne me respecte jamais. »

Cette perception mérite d’être entendue. Mais pour comprendre ce qui se passe, il faut également identifier les comportements concernés.

Le manager peut demander : « Qu’est-ce qu’il a dit ou fait qui t’a donné ce sentiment ? »

Cette démarche permet de travailler sur des situations précises plutôt que sur des jugements généraux.

Écouter les personnes ne signifie pas renoncer à évaluer les faits ni à exercer ses responsabilités.

3. Organiser un échange constructif lorsque les conditions le permettent

Lorsque les difficultés relèvent d’un désaccord professionnel et que les personnes sont en mesure d’échanger, le manager peut organiser une rencontre.

Il est préférable d’en préciser l’objectif : comprendre les difficultés et rechercher des modalités de travail acceptables, plutôt que demander aux collaborateurs de « régler leurs comptes ».

Poser un cadre clair

Le manager peut rappeler quelques règles :

• Chacun doit pouvoir s’exprimer sans être interrompu.
• Les échanges portent sur des situations et des comportements précis.
• Les attaques personnelles ne sont pas acceptables.
• L’objectif est de rechercher des solutions concrètes pour travailler ensemble.

Ce cadre ne garantit pas l’absence de tensions, mais il permet de limiter les risques que la discussion se transforme en confrontation.

Faire préciser les désaccords

Lorsque les personnes exposent leurs difficultés, le manager peut les aider à identifier les points sur lesquels elles ne sont pas d’accord.

Il peut notamment reformuler les éléments entendus, vérifier qu’ils ont été compris et distinguer les désaccords qui nécessitent une décision de ceux qui peuvent faire l’objet d’un ajustement entre collaborateurs.

Il ne s’agit pas d’obtenir artificiellement un consensus.

Deux personnes peuvent conserver des opinions différentes tout en s’accordant sur des règles de fonctionnement.

Ne pas confondre régulation et médiation

Le manager peut faciliter les échanges, mais il conserve une responsabilité hiérarchique et un pouvoir de décision.

Il n’intervient donc pas dans la même position qu’un médiateur indépendant et impartial.

Lorsqu’il est lui-même impliqué dans le conflit, ou lorsque les relations sont trop dégradées pour qu’il puisse faciliter les échanges, l’intervention d’un tiers peut être préférable.

Pour comprendre ce qui distingue cette démarche : Médiation en entreprise : principes, formes et déroulement.

4. Agir concrètement sur les causes du conflit

Un échange peut permettre de mieux se comprendre. Mais il ne suffit pas toujours à résoudre les difficultés.

Le manager doit également examiner ce qu’il peut modifier dans le fonctionnement quotidien.

Clarifier les attentes et les responsabilités

Lorsque les tensions concernent la répartition du travail, il peut être nécessaire de préciser qui fait quoi, qui décide et comment les informations doivent être transmises.

Par exemple, si deux collaborateurs se disputent régulièrement parce que chacun pense que l’autre doit traiter certaines demandes, une clarification des responsabilités peut suffire à faire évoluer la situation.

Prendre les décisions qui relèvent de son rôle

Tous les désaccords ne peuvent pas être résolus par une discussion collective.

Le manager doit parfois arbitrer entre plusieurs priorités, répartir différemment les tâches ou rappeler une règle applicable à tous.

Il peut écouter les différents points de vue sans nécessairement retenir toutes les demandes.

La recherche du dialogue ne doit pas devenir une manière d’éviter les décisions difficiles.

Faire évoluer ses propres pratiques

Il est également utile que le manager s’interroge sur sa contribution éventuelle aux difficultés.

Ses consignes sont-elles suffisamment claires ? Les priorités sont-elles explicites ? Les changements sont-ils expliqués ? Les désaccords peuvent-ils être exprimés sans provoquer une réaction défensive ?

Parfois, des ajustements simples dans la communication, la délégation ou le suivi du travail peuvent réduire considérablement les tensions.

Cela ne signifie pas que le manager est responsable de tous les conflits. Mais il dispose souvent de leviers concrets sur lesquels agir.

Vérifier ses marges de manœuvre

Certaines difficultés ne peuvent pas être résolues au niveau de l’équipe.

Si le conflit est alimenté par des objectifs contradictoires, des moyens insuffisants ou des décisions prises par la direction, le manager peut avoir besoin d’un arbitrage ou d’un soutien.

Il doit alors pouvoir expliquer les difficultés rencontrées, leurs conséquences sur le travail et les décisions nécessaires.

Reconnaître les limites de son pouvoir d’agir ne signifie pas renoncer à ses responsabilités. C’est aussi savoir solliciter le bon niveau de décision.

5. Quand faut-il demander de l’aide ?

Le manager n’a pas à gérer seul toutes les situations conflictuelles.

Plusieurs circonstances peuvent justifier l’intervention de sa hiérarchie, des ressources humaines ou d’un professionnel extérieur.

Lorsque le conflit persiste malgré les tentatives de régulation

Si les échanges restent bloqués, que la confiance est fortement dégradée ou que les personnes ne parviennent plus à coopérer, une médiation peut être envisagée, sous réserve que les conditions soient adaptées.

Lorsque le manager est lui-même partie prenante

Si les tensions concernent directement ses propres comportements, ses décisions ou sa relation avec un ou plusieurs collaborateurs, il peut être difficile pour lui de conduire seul la régulation.

Un regard extérieur peut alors aider à comprendre la situation et à déterminer la démarche appropriée.

Pour approfondir ce cas particulier : Comment gérer un conflit entre un manager et son équipe ?.

Lorsque les difficultés dépassent ses compétences ou ses responsabilités

Certaines situations peuvent nécessiter un accompagnement managérial, une intervention RH ou une analyse plus approfondie du fonctionnement de l’équipe.

Lorsque les tensions résultent de plusieurs facteurs difficiles à identifier, un diagnostic de fonctionnement peut aider à comprendre les difficultés et à définir des actions adaptées.

Lorsque des comportements graves sont signalés

Des faits susceptibles de constituer du harcèlement, des violences ou des atteintes à la santé ne doivent pas être traités comme de simples désaccords entre collaborateurs.

Le manager doit alerter les interlocuteurs compétents et contribuer à la mise en œuvre des mesures nécessaires, conformément aux procédures de l’entreprise.

Il ne lui appartient pas de chercher à obtenir une réconciliation entre les personnes à la place du traitement approprié de la situation.

6. Vérifier que les solutions fonctionnent dans la durée

Une discussion constructive ou une décision prise à l’issue d’un conflit ne signifie pas nécessairement que toutes les difficultés ont disparu.

Il est utile de prévoir un point de suivi pour vérifier si les engagements sont tenus et si le fonctionnement s’est réellement amélioré.

Le manager peut notamment examiner :

• Si les responsabilités et les décisions sont désormais comprises.
• Si les échanges professionnels ont repris.
• Si les difficultés de coordination persistent.
• Si les ajustements décidés sont applicables au quotidien.
• Si de nouveaux désaccords peuvent être exprimés avant de se transformer en conflit.

L’objectif n’est pas de surveiller les relations entre les personnes, mais de vérifier que les conditions de travail et de coopération permettent de poursuivre l’activité dans de bonnes conditions.

Résoudre un conflit dans son équipe : écouter, décider et agir

Gérer un conflit ne consiste ni à imposer rapidement une solution ni à chercher systématiquement un compromis entre les personnes.

Le manager doit comprendre ce qui pose problème, permettre aux différents points de vue de s’exprimer, puis agir sur les leviers qui relèvent de sa responsabilité.

Parfois, une discussion et une clarification suffisent. Dans d’autres situations, il faudra modifier certaines pratiques, prendre des décisions ou solliciter une intervention extérieure.

L’essentiel est de ne pas laisser les difficultés s’installer, tout en reconnaissant que tous les conflits ne peuvent pas être résolus par le manager seul.

Lorsque les tensions dépassent les possibilités de régulation de l’équipe, un accompagnement extérieur peut aider à identifier la démarche la plus adaptée.

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Virginie Filleul

Médiatrice diplômée, intervenante en prévention des risques psychosociaux enregistrée auprès de la DREETS Pays de la Loire.

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Cet article propose des repères généraux. Les modalités d'intervention doivent être adaptées à la nature et à la gravité de chaque situation.

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