Conflit entre deux services : comment intervenir ?
Un service estime que l’autre ne joue pas le jeu. L’autre pense que le premier ne comprend pas ses contraintes. Les décisions prises en réunion ne se retrouvent pas sur le terrain, l’information circule mal entre les deux équipes, et chacun a sa propre explication. Un conflit entre deux services est rarement une simple question de personnes : il mêle souvent une dimension relationnelle et une dimension organisationnelle, qui s’entretiennent mutuellement.
Ne pas confondre le symptôme et la cause
Une tension entre deux services ne signifie pas nécessairement que le problème est d’abord relationnel. Un même symptôme peut avoir des causes très différentes : des responsabilités mal définies entre les deux équipes, des priorités contradictoires, un manque de moyens, un arbitrage qui n’arrive jamais, ou une relation dégradée entre deux acteurs clés — parfois plusieurs de ces éléments à la fois.
Une difficulté organisationnelle peut dégrader les relations entre deux services. Et une relation devenue difficile peut, à son tour, compliquer davantage le fonctionnement. À un certain stade, ces deux dimensions finissent par s’entretenir l’une l’autre, ce qui rend la situation difficile à démêler sans un regard extérieur.
Deux réponses possibles, selon ce qui domine
Lorsque le blocage est avant tout relationnel — le dialogue est rompu, des clans se sont formés, chaque échange entre les deux équipes vire à la tension — la médiation collective peut remettre les acteurs en capacité de dialoguer. Elle ne travaille alors pas uniquement avec les personnes qui s’affrontent directement, mais avec les deux collectifs concernés, pour restaurer les conditions d’un travail commun.
Lorsque le blocage tient davantage à la façon dont les deux services sont censés s’articuler — rôles qui se chevauchent, circuits de décision peu clairs, procédures qui se contredisent — un diagnostic de fonctionnement permet de comprendre ce qui, dans l’organisation elle-même, produit ou entretient les difficultés. Il ne part pas d’une explication déjà construite, mais cherche à comprendre comment les différents mécanismes interagissent réellement, au-delà des explications de chaque camp.
Pourquoi un diagnostic avant d’agir
Avant de réorganiser, de changer les personnes ou de multiplier les procédures, il est utile de comprendre ce qui produit réellement les difficultés entre deux services. Le diagnostic distingue ce qui est prévu (organigrammes, fiches de poste, processus) de la façon dont le travail se fait réellement, et de l’écart entre les deux. Il regarde aussi ce qui se joue entre les personnes lorsqu’elles doivent faire fonctionner cette articulation au quotidien.
À l’issue du diagnostic, une cartographie des points de friction permet de savoir ce qui bloque, ce qui le produit, et ce que cela produit à son tour. Des leviers hiérarchisés distinguent ce qui se traite rapidement, ce qui nécessite un arbitrage de la direction, et ce qui relève d’un travail plus structurel.
Et si les deux dimensions sont mêlées ?
C’est souvent le cas. Lorsque les difficultés concernent autant la façon dont les deux services travaillent et décident ensemble que la relation entre les personnes qui les représentent, la suite peut consister à remettre autour de la table ceux qui doivent s’accorder, dans le cadre d’une médiation de projet visant à construire des bases de fonctionnement communes : qui décide quoi, ce qui doit être partagé, et de quelle manière.
Un premier échange permet de clarifier ce que vous observez entre vos deux services, et de déterminer si la priorité est de dénouer la relation, de retravailler le fonctionnement, ou les deux.
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